Bron: december 2018, CHRO

Meer agility door aanpassen performance systeem

Een van de belangrijke bevindingen uit het onderzoek van Workday is dat er bij grote organisaties een overduidelijke consensus is over het feit dat een cultuur van wendbaarheid en slagkracht (‘agility’) en continue verbetering perfect aansluiten bij de doelstellingen van HR rondom performance management.

Men geeft aan dat het noodzakelijk is om meer agile om te gaan met performance management processen om mee te kunnen met de veranderingen in de markt en op het gebied van technologie. Dat betekent onder meer het voortdurend ‘finetunen’ van die processen.

Ten slotte laat het onderzoek zien dat grote organisaties die inzetten op continue verbetering – of die onlangs hun performance processen of -technologie geüpdatet of op de agenda hebben gezet voor 2019 – meer rendement halen uit hun performance programma’s. Organisaties die hun processen continu verbeteren zien ook meer betrokkenheid van medewerkers – ze scoren op dat vlak significant beter dan organisaties die performance processen minder vaak updaten.

Continu performance management bij Deloitte: dit zegt de wetenschap

Het verbeteren van de employee experience – meer oprechte aandacht voor medewerkers – was ook voor Deloitte een belangrijke doelstelling voor het nieuwe performance systeem. Maar ook het beter kunnen ondersteunen van medewerkers en teams bij hun ontwikkeling. Deloitte schafte het jaarlijkse beoordelingsgesprek af en voerde een methode in met frequente gesprekken.

In het artikel Performancemanagement bij Deloitte: dit zegt de wetenschap, schetste we samen met Jaap Paauwe, hoogleraar strategisch HRM, de wetenschap achter deze vorm van continue feedback. Onderzoek naar het geven van feedback in algemene zin laat namelijk veel gunstige effecten zien. Al hangen die wel af van een aantal voorwaarden.

Wanneer medewerkers enkel negatieve feedback krijgen, werkt dit juist averechts. Motivatie en betrokkenheid nemen af. De huidige performancestructuur bij bedrijven is vaak nog gebaseerd op het competentiemanagement uit de jaren tachtig en negentig. Een hoger competentieniveau gaat gepaard met meer kennis en kunde en dus een salarisverhoging, maar daarvoor ontbreken competenties x en y. “Dit maakt je vooral attent op je manco’s”, legt Paauwe uit.

2. Feedback gericht op de toekomst en de sterke punten van de medewerker, de ‘strengthbased approach’, heeft juist een positieve uitwerking op medewerkers. ‘Deze gaat uit van de positieve psychologie. Die benadrukt je sterke kanten en hoe je die kunt cultiveren en versterken. Wetenschappelijk studies laten zien dat dit medewerkers productiever en innovatiever maakt en dat het hun welzijn verbetert.’

Ook de organisatie haalt hier voordeel uit. “Stel dat een medewerker van een consultancybureau uitblinkt in een bepaald thema. Als je die stimuleert zich hier verder in te ontwikkelen, dan zou je zomaar een nieuwe sector of dienstverlening kunnen aanboren als bedrijf.”